소통 관련하여 이야기 하기 전에 조직의 이해가 상반되기 때문에 조직의 소통이 안 된다는 것을 비난하는 건 곤란한 것 같습니다. 자동차 회사는 차체부서와 엔진부서는 맨날 싸웁니다. 왜 목표가 다르거든요.

차체부서는 FMVSS(미안전구격)를 통과하는 겁니다. 되도록 두꺼운 강판을 씁니다. 엔진부서는 목표가 연비입니다. 가속성능이 중요해 차체가 가벼워야 합니다. 물리적으로 싸울 수 밖에 없습니다. 설계부서랑 생산부서는 항상 싸울 수 밖에 없습니다. 설계 부서장과 생산 부서장을 서로 바꿨습니다.

여기도 작년에 바꿨다면서요, 정말 잘 한 일입니다. 엄청나게 많은 문제가 해결됩니다. 소통의 많은 문제들은 상대의 입장을 배려하지 못해서 생기기 때문에 제도적 측면에서 잘 풀어 주는 것이 지혜로운 방법이라고 생각합니다.

이제 소통에 관련해 이야기를 나누고 싶은데 본론으로 들어가기 전에 소통의 장애물을 살펴봤으면 합니다. 가장 큰 장애물은 권위주의입니다. 여러 분은 권위주의가 있습니까. 여러 분들 조직은 권위주의가 있습니까?

제가 보기엔 없지는 않겠지만 심하지는 않습니다. 권위주의를 평가하는 몇가지 지표가 있습니다. 고정석이 있느냐?  임원 전용 주차장이 있느냐? 임원 전용 식당이 있느냐? 임원 전용 엘리베이터가 있느냐? 입니다.

권위주의가 소통의 장애물이 되는 건 조금만 생각해보면 알 수 있습니다.

1.옛날 아버님들 어땠습니까.
아버지가 오면 긴장을 하게 되며 다 자기들 방에 들어가죠. 왜 눈에 띄어 봐야 좋은 일 하나도 없으니까 아버지만 출근하시면 다 거실로 나오고 웃고 떠들고 합니다. 아버지가 폼은 잡지만 외롭습니다. 권위주의가 정보를 차단 하는 거죠. 아버지랑 있으면 불편 한 거죠. 이게 권위주의입니다.

직급이 높다는 것은 그 자체가 주는 위압 감이 있습니다. 전무님,상무님, 부장님 등, 웬만큼 노력하지 않고는 권위주의에서 벗어나기 어렵습니다. 권위주의가 소통의 장애물을 일으키기 때문에 부작용을 많이 낳죠.

2. 대표적인 사례가 대한항공이 괌에서 떨어진 것입니다.
아웃라이어 책을 한 번 보시면 좋을 것 같습니다. 이 책 마지막이 장이 대한항공 괌 추락 사건으로 도배가 되어 있습니다. 내용은 떨어진 가장 중요한 이유가 조정실내 권위주의라는 거죠. 기장과 부기장의 역할이 다릅니다. 부 기장은 기장이 잘못했을 때 피드백을 할 수 있어야 하는데 기장과 부 기장이 공군 사관학교 선후배 사이라서 그런 이야기를 못하고 어어어어 하다가 대한항공이 추락한 겁니다.

3.히딩크 감독이 와서 가장 먼저 한일이 운동장 내 권위주의를 없앤 겁니다. 박지성이 어떻게 명보 형 한테 어떻게 공을 달라 말라 합니까. 감히 건방지게. 명보 형이 알아서 주면  고마운 거고 안주면 어쩔 수 없는 거지요. 이걸 히딩크가 눈치 채고 호칭도 이름만 부르게 바꾸고 밥도 같이 섞어서 먹게 한 것입니다.  

관료주의가 편하거든요. 선진하고 발전한다는 거는 얼마나 관료주의적인 것을 미니마이즈할거냐는 것이 중요한 아젠다인 것 같습니다.

첫 번째 아젠다는 조직 내 권위주의 잔재를 찾고 없애는 것입니다. 임원도 늦게 오면 뒤에 앉고 신입사원도 일찍 오면 앞에 앉는 거죠. 조직 내 권위주의를 없앨 것을 첫 번째로 제안합니다.

두 번째 그럼 어떻게 소통하는 조직을 만들 것인가 입니다.  가장 중요한 것은 분위기를 만드는 것입니다. 여러 분은 회의 때 어떻게 하시나요? 자유롭게 발언하고 상사의견에 반하는 피드백도 하고 그러시나요?  쉽지 않지요. 이야기 할 수 있는 분위기를 만들어야 합니다. 본능적으로 이야기를 해야 하는지 안 하는 게 나은지 어린아이들도 다 압니다.

대우차 다닐 때 부하직원 하나가 GE로 가서 사장까지 했습니다. 대우차에서는 이야기를 하면 짤리고 GE는 이야기를 안 하면 짤립니다. GE가서 3개월 동안 이야기를 안 했더니 상사가 불러 강력한 피드백을 하더랍니다. '너는 벙어리냐. 넌 왜 회사 다니냐, 그럴려면 회사 그만둬라.' 하더랍니다.

이야길 할 수 있는 분위기를 만들어 주면 그 다음부터는 만사 형통이죠.
소통에서 가장 중요한 아젠다는 어떻게 하면 이야기 할 수 있는 분위기를 만들 것 인가이고 이걸 위해 가장 중요한 것은 사람의 표정입니다. 제가 강의할 때도 여러 분의 표정을 보고 강의합니다. 관중이 누구냐에 따라 강의 질이 엄청나게 달라집니다.

아침마당 보신 분 계신가요? 괜히 나가서 망신 당할까 봐 안 나가려고 했는데 PD가 절대 그런 일 없고 관중이 선수라 100전 100승이라고 해서 출연을 3번 했습니다.

5분 정도 강의했는데 제가 스타가 된 줄 알았어요. 별거 아닌걸  말해도 우아~ 박수치고 난리가 났습니다. 그 때 강의를 정말 잘했습니다. 그 때 느꼈습니다. 강의는 혼자 하는 게 아니구나. 관중이 정말 중요하구나 생각이 들었습니다.

한 번은 교장모임에 강의를 갔습니다. 아무리 재미있는 이야기를 해도 가만히 있고 표정 변화가 없습니다. 죽다 살아 났습니다. 여기는 피터 드러커 선생님이 와도 망신 당할 것이다. 그냥 자체적으로 해결해라 하고 나왔습니다.

핵심이 표정입니다. 직급이 높을수록 표정은 공공 재산이라고 생각합니다. 우리는 표정을 보면서 행동을 결정합니다. 집에 퇴근해서 아내 눈치를 봐서 안색이 괜찮으면 마음대로 행동해도 됩니다. 그런데 표정이 안 좋은 날은 꼬리를 쫙 내려야 합니다. 오랫동안 경험에 의하면 음식물 쓰레기 버려주는 것이 돈도 안 들고 분위기를 바꿀 수 있습니다.

가정에서도 그런데 회사는 더하지요. 예전 모셨던 상사는 감정 기복이 심했습니다. 이거 정말 위험합니다. 기분이 좋으면 오늘은 결재의 날이야 하면서 보지도 않고 결재 다 하십니다. 기분이 안 좋으시면 세워 놓고 꼬치꼬치 캐 물으십니다. 이거 이거 다시 해 가지고 와 합니다. 결재 받을 때 중요한 거는 내용이 아니고 상사의 심리 상태가 중요합니다. 부하직원은 상사의 눈치를 볼 수 밖에 없습니다. 상사가 인상을 쓰고 있는 것은 오늘 기분 안 좋으니 파업하라는 의미입니다. 물론 항상 표정이 밝을 수는 없습니다. 혼자 있으면서 표정 밝으면 이상한 거죠.

혼자 실실 웃으면 상태 안좋은 거죠. 적어도 회의를 주재하거나 고객을 만날 때는 신경을 많이 써야죠. 직급이 높으신 분은 회의 주재 전에는 거울을 보고 물어 봐야 됩니다. '"야, 너라면 니 얼굴 보고 말 걸고 싶니?" 이게 되게 중요하죠. 예전 광고 중 "저도 알고 보면 부드러운 여자입니다."라는 광고 있었죠. 이거 보고 제가 느낀 거는 '너도 자기가 부드럽지 않다는 걸 아는구나'와 두 번째 '부드럽고 안 부드러운 걸 왜 자기가 평가해.'입니다. 내가 평가 하는 건 아무 소용 없습니다. 부하직원이나 동료가 인정해 주는 게 중요한 거죠. 분위기 만드는데 가장 중요한 것은 표정, 관상입니다.

하루아침에 되는 것은 아니고 오랜 시간이 들지만 꼭 필요합니다. "우리 상사한테 가면 무슨 이야기든지 할 수 있겠다" 라는 느낌을 주는것이 석세스 팩터 라는 느낌이 듭니다. 동의하시면 박수 한 번 쳐 보세요.

여러 분 회사는 최근에 적자 낸 적이 없죠. 작년에 딱 한 차례 있었나요?
제가 다니던 회사는 8년 내 적자였고 분위기가 어둡습니다. 우리 부문 상사는 굉장히 성과가 좋았습니다. 그분은 평소엔 평범한 아저씨인데 어려울 때 진가를 발휘합니다. 비상이 걸려 소집이 되었는데 퇴근하지 말고 기다리라고 했습니다. 비상 임원 회의 결과가 영업 이익은 나는데 워낙 은행 부채와 사채가 많아 그걸 다음주까지 막지 못하면 회사가 부도처리 될 가능성이 있다는 겁니다. 우리 이사님이 "저한테 묘안이 있습니다. 제가 보니까 간단한 문제를 굉장히 복잡하게 생각하는 것 같다. 은행이자가 아니라 사채 이자가 문제 아니냐.  은행돈을 꿔 사채이자를 막으면 되지 않지 않느냐. 회사 담보가 더 이상 없으니 임원이 가진 집, 땅, 상가를 담보로 내면 직원들도 가만히 있겠느냐. 이런 위기를 통해 팀워크도 생기고 하니 임원들이 아파트, 땅을 내놓는걸 제안합니다." 라고 이야기 하여 격론을 벌이다 없던 일이 되었고 이사한테 이상한 제안을 해서 회사에 물의를 빚으시냐고 물어 보니 "이 사람아, 나는 전세 살잖아" 하시는 게 아니겠습니까. 우리는 다 돌아가시는 알았어요. 막 뜅굴뜅굴 굴렀어요. 그 이사가 "우리 담당이 절감해야 할 원가가 500억이니 100억씩 나눠 고민한 후 다음주에 다시 고민하자" 라고 말하고 회의를 마쳤습니다.

여러 분 웃음 이라는 것은 압력 밥솥에 안전 밸브와 똑같습니다. 사람을 계속 쪼면 성과가 납니까? 쫄 때 쪼더라고 풀어 줄 때 풀어 줘야 합니다. 사람을 긴장 시키는 건 직급만 높으면 다 할 수 있습니다. 분위기를 푸는 건 엄청난 내공이 필요합니다. 이분은 평소에 근엄합니다. 우스운 이야기를 하는 사람이 아닌데 결정적 일 때 한방을 날립니다. 분위기 안 안 좋을 때 다들 기대합니다. 이사님이 한방 쳐줄 때가 되었는데 하구요. 이사님은 어떻게 결정적일 때 한방씩 때리십니까 하고 물었더니 "너희들은 재미있지? 준비하는 나는 피눈물이 난다"

여러 분은 소통을 위해서 준비 하세요?  대충 자료만 만들지 준비 하지 않아요. 소통을 할 때 가장 중요한 게 어떻게 분위기를 만들 것이냐가 중요합니다. 이것만 해결되면 굉장히 많은 문제가 해결됩니다.

다음은 경청, 잘 듣는 겁니다. 소통에서 말이 차지하는 비중이 10% 미만입니다. 표정, 태도, 제스추어 이런 것들이 훨씬 중요합니다. 특히 우리 나라 문화는 더 그렇습니다. 우리는 말 잘하는 거 별로 좋아하지 않습니다. 말을 잘하면 오히려 말만 번지르르 하다는 부정적 영향을 줍니다. 중요한건 태도입니다. 특히 조직 안에서는 그렇습니다.  예전 제 상사는 결재 받을 때 항상 발을 책상에 올려 놓고 있습니다.

상사가 그런 태도를 하고 있으니 말도 하고 싶지 않습니다. 그분은 그걸 인지하지 못하고 있더군요. 소통 가장 중요한 건 나의 사소한 행동이 상대방에게 어떤 기분을 줄까를 인지하는 능력이 중요합니다. 직급이 올라갈 수록 둔한 사람보다는 센서티브한 게 좋습니다. 또 한 상사는 별명이 주의 산만입니다. 결재를 받으러 가면 항상 노트북 하면서 눈도 안 마주치고 항상 뭘 하면서 뭘 찾고 심지어 전화까지 받으면서 이야기 하라고 합니다. 거기서 어떻게 이야기를 합니까. 그분하고 일할 때 결재만 받으러 갔다 오면 살인의 충동을 느꼈어요, "저자를 죽이고 내가 죽으리." 얼마나 기분이 안 좋아요. 5분 시간내서 열심히 들어주면 될걸. 그분은 나쁜 사람은 아니에요 ' 나는 바쁘다. 나는 동시에 여러 가지 일을 할 수 있다' 라고 생각 하는 거죠. 이게 굉장히 위험한 겁니다. 저는 경청이 중요하다고 생각하지 않아요. 경청 안에 들어있는 마음이 중요한 겁니다. "아 맞어. 내가 너를 존중한다"라는 태도가 중요한 거죠.  우리가 우리의 마음을 보여 줄 수 있나요?  우리가 보여 줄 수 있는 것은 이러한 태도입니다. 상사의 잘 듣는 태도가 중요합니다.

자기의 행동이 상대방에게 어떠한 느낌을 주는지 인지 하지 못하는 것은 대단히 심각한 문제입니다. 직급이 올라갈수록 이런 증상을 보이는 사람들이 있습니다. 무시당했다는 느낌이 들죠.

소통을 하면서 가장 신경 써야 할 문제가 잘 듣는 것입니다.
저는 임원 코칭을 많이 하는데 코칭 전에 회의 하는 모습을 보여 달라고 합니다. 굉장히 많은 정보가 나옵니다. 말을 독점하고 있는지 상사가 이야기할 때 부하들이 듣는지, 진심으로 듣는지 다 봅니다. 그런데 고수 일수록 말은 짧고 많이 듣습니다. 하수 일수록 말이 길어요. 사람은 나이가 들면 말이 길어집니다. 다른 건 다 약해지는데 입은 쌔집니다.

우리 친구들 중  한 명이 학교 다닐 때는 말이 짧았는데 완전히 연설을 하더라 구요. 나를 자기 부하직원으로 생각한 것 같아요. 이 친구 보니까 와이프와 안 좋아요. 남편이 출세해서 사장까지 되었는데 와이프는 반비례해서 안 좋아 지더라 구요. 자기 남편이 자기가 부인인지 부하직원인지 구분을 못한답니다. 어쩔 때는 부하직원 같답니다. 아침에 나갈 때 몇 가지 지시사항을 내린 데요. 저녁에 오면 Plan Do See 에 의해 체크를 하고 제대로 안 하면 뭐라고 피드백을 한대요.  밥상에서도 항상 경제위기, 원가의식을 이야기 한데요. 반찬이 많이 남았는데 또 피드백을 하더래요. 성질도 나고 그 동안 누적된 것도 있고 자기도 모르게 눈물이 났나 봐요, 제 친구가 깜짝 놀라서 "당신 왜 울어? 우는 이유를 3가지로 요약해서 한 번 이야기 해 봐" 그러더랍니다.  내가 볼 때 이 사람은 미래의 독거 노인이에요. 직급이 올라가면서 자기인지능력이 떨어집니다. 밖에서 자기를 보는 능력이 떨어집니다.

상사가 잘 듣고 있다는 느낌이 들면 엄청난 정보가 올라옵니다. 반대로 상사가 자기 말을 무시한다라는 느낌이 올라오면 정보가 다 차단됩니다.

마지막 제가 가장 강조하고 싶은 것은 질문입니다.
여러 분들은 질문을 많이 하세요, 지시를 많이 하세요? 여러 분은 지시를 많이 받을 때 기분 좋으세요? 지시를 받은 사람은 머리를 사용하지 않아요, 손과 발만 사용합니다. 까라면 까지 뭐 하는 것은 시키는 일만 하겠다는 겁니다. 상사가 똑똑한 조직은 성과가 나지 않아요. 똑똑한 상사는 자기가 다 답을 갖고 있어요.

상사가 내준 솔루션을 실행하는 기계가 됩니다. 여기서 어떻게 동기부여를 받습니까. 가장 중요한건 자기가 답을 알고 있어도 참고 부하직원을 통해 끄집어 내는 거죠.

웅진의 윤석금 회장이 80년도 이후 회사를 만들어 재벌이 된 사람 중 한
사람 이죠. 이분은 렉스필드라는 골프장을 가지고 있습니다. 클럽하우스와 1번 호수 사이가 허전해서 적송을 심었으면 좋겠는데 "적송을 심지"라고 이야기하면 문제는 해결되지만 김이 새잖아요. 계속 질문을 유도합니다. "문 대표 여기 어때, 클럽하우스와 1번 사이가 어떤 것 같아?" 하고 질문을 하는데 답이 안 나옵니다.  계속 질문해서 일주일만에 허전하다는 답이 나온 거에요. 어떻게 하면 좋을까 물어 보는데 적송이 안 나오고 포플러 나무 등 엉뚱한 나무가 나오는 거에요. 이주일 만에 답이 나왔다고 합니다. 그래도 그런 식으로 부하직원의 의견을 물어 보면 동기부여가 되지요.

여러 분 제가 볼 때 가장 좋은 동기부여 방법은 질문입니다. 질문은 좋은 사교 도구이기도 합니다. 처음 만나는 사람에게 어떻게 해야 분위기를 풀 수 있나요. 질문을 던지면 됩니다. 질문의 중요성을 느꼈던 건 몇 년만에 전주제지의 영업 담당 부장을 만났는데 이 분은 자기 감정이 겉으로 잘 드러나는 스타일입니다. 투덜거리는 스타일인데 신수가 훤해진 거에요. 무슨 좋은 일 있으세요 월급이 올랐나요? 라고 물어 보니까 '그런 건 아닌데 우리 외국인 사장님이 경영을 잘 하는 것 같다. 옛날 사장은 맨날 깼는데 지금 사장님은 깨는 것 같지 않은데 나중에 생각해보면 깨진 것 같다. 우리 사장님은 질문으로 사람을 죽인다. 질문을 받다 보면 자기가 죽었다는 걸 안다' 라고 말하더군요. 하루는 자기를 부르더니 묻더랍니다.

사   장: 김 부장은 여기 들어온지 얼마나 되었습니까?
김부장: 17년 되었습니다.
사   장: 아 네 17년 동안 뭘 했습니까?
김부장: 영업만 했습니다.
사   장: 아 네 그럼 제지 영업을 17년 했으면 베테랑이겠네요.
           대한민국 넘버원 세일즈맨 입니까?
김부장: 네
사   장: 그럼 김 부장, 글로벌 하게 봤을 때도 김 부장이 스틸 넘버원입니까?
김부장: 아니오. 그건 아니고요.
사   장: 그럼 글로벌하게 가장 잘하는 사람을 100점이라고 하면  김 부장은 몇 점 정도 됩니까?
김부장: 한 70점 정도 됩니다.
사   장: 내년 이맘때쯤 김 부장은 몇 점까지 올라가야 된다고 생각하세요?
김부장: 85점까지 올라가겠습니다.
사   장: 15점을 올리기 위해 김 부장이 해야 할 일이 뭡니까?
김부장: 핵심 고객을 불러 기술 이벤트를 열고...
사   장: 말로 하지 말고 종이에 한 번 써보세요.

그게 올해의 목표가 되는 거죠. 예전에는 사장이 껀껀이 시키는 거죠.
지금은 자기가 아이디어를 내서 자기가 하는 거죠. 어느 게 추진력이 쎌 것 같아요?  과장, 부장 처럼 "장"자가 붙은 사람은 입에 "자네 생각은 뭐야?, 왜 그렇게 생각해? 다른 방법은 없을까? 자네가 나라면 어떻게 될 것 같아? 자네 업무의 우선순위 1,2,3은 뭐야, 그 우선순위가 변해야 되는 게 아닐까? " 이런 질문들이 입에 붙어 있어야 합니다.

이게 시간이 더 걸릴 지는 모르지만  훨씬 추진력이 세지죠.
저는 부하직원을 육성할 때도 질문이 가장 좋은 것 같습니다.
"김 과장, 우리가 불량이 높은데 자네가 나라면 방법 3가지가 뭐가 있을까?
만약 전무님이 그런 질문을 받았다면 흥분되어 잠이 안 올 겁니다. 대부분의 직장인이 한 번도 질문을 못 받고 생을 마감하게 됩니다. 정말이에요. 아이디어가 있는데 물어 봐야 이야기를 하죠. 우리가 어디서 솔직한 이야기가 나옵니까? 화장실, 담배 필 때, 회의  때는 솔직한 이야기가 안 나옵니다. 회의 끝나고 나서 ' 야 그거면 되겠니?' 그게 솔직한 이야기입니다.

핵심이 뭡니까? 솔직함이 오고 가는 거, 질문을 주고 받는 거가 핵심이 되는 거죠. 제가 사자성어를 하나 만들었습니다. "우문 현답"인데 어리석을 '우'자 대신에  우수할 '우' 입니다. 우수한 질문이 현명한 답변이 끄집어 낸다는 겁니다. 여러 분은 질문으로 사실 승부하셔야 합니다. 책을 두 권만 소개하겠습니다. 첫 번째 "질문 리더십" 이란 질문을 모아 놓은 책이고 두 번째는 제가 쓴 "리더의 언어"입니다.

여러 분 회의를 가실 때도 원하는 솔루션이 있다면 어떤 질문을 던져야 그런 답변이 나올까 생각하면 훨씬 효과적으로 회의를 이끌 수 있습니다.

강의 정리하고 끝내도록 하겠습니다.
여러 분 생각해보세요. 리더십 이란 게 뭐가 있습니까?  저는 리더십은 아무 것도 없는 것 같습니다. 회의를 잘 운영하는 기술, 부하직원의 숨겨진 잠재력을 잘 이끌어 내는 기술이 리더십이라고 생각합니다. 그 핵심이 바로 소통하게 만드는 거죠.

오늘 강의 정리하면, 장애요인에 대해 먼저 이야기 했죠. 권위주의 청산, 첫 번째 분위기 만드는 것, 두 번째 잘 듣는 것, 세 번째 좋은 질문 던지는 것, 이 세 가지 중심으로 해서 여러 분의 소통력을 높이시면 어떨까 하는 생각입니다.  

이것으로 오늘 제 강의를 마치겠습니다.

                      - 조직을 죽이고 살리는 소통의 기술 : 한스 컨설팅 한근태 대표 -